Bij onze zorg staat de cliënt centraal

Samenvatting
Ontschotten
Marktverkenning
Ventiel
Contractmanagement
Doorontwikkelen
Culturen en verschillen
Keuzevrijheid

Praktijkvoorbeeld sociaal domein

De gemeente Hollands Kroon sloot een overeenkomst met slechts één zorgaanbieder: Incluzio Hollands Kroon. Incluzio is verantwoordelijk voor de toegang en uitvoering van de hulp die valt onder de Wmo, Jeugdhulp en voorliggende voorzieningen. Dit doet zij met een aantal gespecialiseerde zorgaanbieders in onderaanneming. De gemeente en Incluzio beschouwen elkaar als samenwerkingspartners die op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid zorg organiseren.

Bijzonder

Hollands Kroon was de eerste gemeente in Nederland die de overgehevelde zorgtaken volledig integraal organiseerde. Er wordt maximaal ontschot en maatwerk blijft mogelijk. De samenwerking met Incluzio richt zich op de juiste hoogwaardige zorg, waarbij de vraag van de cliënt centraal staat.

Geleerde lessen en tips

• Zorg ervoor dat u uw contracten niet dichttimmert maar flexibel houdt. Bijvoorbeeld met een 'ventiel': de mogelijkheid om onvoorziene of niet te beïnvloeden zorgtoenames financieel op te vangen.
• Het organiseren van de zorgtaken in een integrale opdracht met transformatiedoelen vraagt om intensief contractmanagement in de uitvoering. Zie het niet als een sluitpost of alleen om ervoor te zorgen dat contractuele afspraken worden nagekomen, maar als middel om uw doelen te bereiken. Houd daarom altijd feeling met uw lokale netwerk, waaronder ook uw cliënten- en inwonersraad, en de markt.
• Opdrachtgever en -nemer hebben elk een andere cultuur en structuur. Zorg ervoor dat u op deze vlakken afstemming vindt, voordat u samen de inhoud van zorg vormgeeft.

Het Rijk droeg de verantwoordelijkheid voor het organiseren, financieren en uitvoeren van zorg in 2015 over aan gemeentes. Sindsdien werken gemeentes hard aan transformatie. Eenvoudigere jeugdhulp – op maat, dichtbij en vanuit één aanspreekpunt. Met nadruk op preventie en ondersteuning, én in verbinding met de sociaal-maatschappelijke omgeving. Een visie die de gemeente Hollands Kroon heeft omarmd. ‘Deze transformatie vereiste in onze ogen een nieuw soort opdracht met bijbehorende aanbestedingsvorm’, vertelt Marco Ton, beleidsmedewerker Samenleving bij de gemeente Hollands Kroon. ‘Eerst verkenden we de optie waarin we samen met buurgemeentes zorg gingen inkopen. Maar uiteindelijk kozen we toch voor een eigen koers. We besloten één zorgaanbieder in te schakelen voor alle zorgvragen in onze gemeente. Die aanbieder voert niet alle zorg zelf uit, maar is daar wel verantwoordelijk voor. Bovendien moet de aanbieder de hele sociaal-maatschappelijk omgeving in de gemeente kunnen overzien.’

Ontschotten

‘Gemeentes werken meestal met een grote hoeveelheid zorgaanbieders, verdeeld over de nuldelijns, eerstelijns en tweedelijns zorg’, legt Ton uit. ‘Denk aan mantelzorgcentra, maatschappelijke organisaties en jeugdhulpverleners. Een wirwar van partijen, bestaand uit los functionerende eilandjes waar lastig grip op te krijgen is. Hun focus ligt met name op hun eigen aanbod, niet per se op de vraag van cliënten en de rest van de zorgketen.’

Hollands Kroon besloot de muren tussen de zorglijnen te doorbreken en de wirwar van partijen weg te nemen door één integrale opdracht (met lumpsum financiering) via een aanbestedingstraject in de markt te zetten. En zodoende één aanspreekpunt te zoeken voor de uitvoering ervan. Ton: ‘Door alle zorgtaken in één opdracht samen te voegen, vallen de schotten tussen de zorglijnen weg. Net als de perverse prikkels: een instelling zal niet geneigd zijn om uit financiële overwegingen meer zorg te leveren dan eigenlijk nodig is. Zo krijgt de professional de ruimte om te doen wat nodig is voor de cliënt.’

Marktverkenning

Met marktconsultaties testte de gemeente het draagvlak voor dit plan. ‘Dat bleek er te zijn’, aldus Ton. ‘Tijdens de marktconsultatie zijn wij met partners en marktpartijen in gesprek gegaan over de haalbaarheid van onze visie en ideeën. Verder is de praktische kant van de aanbesteding besproken. We hadden verschillende doelen. Zo wilden we zorgaanbieders op de hoogte brengen van onze zorgvisie. Ook wilden we in deze context de ideeën van de gemeente over de aankomende aanbesteding toetsen. En we wilden inzichten uit de markt verkrijgen om de inkoop van diensten voor te bereiden en onze doelstellingen aan te scherpen.’

Uiteindelijk schreven vijf partijen zich in. Met die inschrijvers hield de gemeente interviews. ‘We maakten voor deze aanbesteding gebruik van “Best Value Procurement”’, zegt Ton. ‘Dat betekent dat inschrijvers via eerdere prestaties moesten aantonen de opdracht te kunnen uitvoeren. Daarbij benoemen zij zowel risico’s als kansen – en hoe deze te verkleinen of juist te verzilveren. Wij belden vervolgens voormalige opdrachtgevers, om te checken in hoeverre de succesverhalen van de inschrijvers klopten.’

Ventiel

Van de vijf partijen bleek uiteindelijk Incluzio niet de winnaar. Deze partij viel echter in de concretiseringsfase alsnog af. Vervolgens was Incluzio de marktpartij die binnen de financiële mogelijkheden het meeste waarde bood en de risico’s het beste beheerste. Hoe weet de gemeente exact wat de kosten gaan worden? ‘Niet’, zegt Ton. ´We konden kosten op basis van cijfers uit het verleden inschatten. Maar met name de kostentoename bij jeugdhulp was onvoorzien. Daar liggen maatschappelijke vraagstukken aan ten grondslag. Bovendien laat verwijsgedrag van partijen als huisartsen zich moeilijk beïnvloeden.’

Hollands Kroon heeft in de uitwerking van de overeenkomst omschreven wat ‘substantiële wijzigingen’ zijn. Op basis hiervan kan Incluzio van de gemeente vragen om het plafondbedrag voor de opdracht te verhogen. ‘De opdrachtnemer moet voldoende lucht krijgen om haar werk te doen en kwaliteit te bieden’, aldus Ton. ‘Heb oog voor onvoorziene of niet te beïnvloeden omstandigheden. Zie het als een ventiel om lucht te houden in de uitvoering van de opdracht.’

Contractmanagement

Alhoewel de gemeente en Incluzio jaarlijks naar elkaar uit moeten spreken of ze de overeenkomst willen verlengen, is hun intentie een langdurige relatie op te bouwen. Transformatie vraagt tijd. Het is dus van belang om vanuit een eenduidige visie en plan van aanpak te werken, met elkaar transformatieopgaven te formuleren, en deze uit te voeren en bij te stellen waar nodig. ‘Ons contractmanagement is effectiever en efficiënter nu we maar één contractant hebben’, zegt Ton. ‘Het is wel intensief, want in het sociaal domein zijn opdrachtgever en -nemer erg van elkaar afhankelijk. Maar werken met één samenwerkingspartner bij onze gemeente vergroot in onze ogen wel de slagingskans.’ Om het contractmanagement in goede banen te leiden zette Hollands Kroon een speciaal intern team op, met afgevaardigden van de afdelingen Wmo, Jeugd, Inkoop, Financiën en Beleid. Ton: ‘Dat contractmanagement verloopt soepeler als je intern alle specialismes met elkaar verbindt.’

Doorontwikkelen

Hollands Kroon kwam gedurende de aanbestedingsprocedure diverse leerpunten tegen. Ton: ‘Het bleek bijvoorbeeld lastiger dan verwacht om de tweedelijns zorg mee te krijgen in ons plan. Gemeenten die ons voorbeeld willen volgen, raad ik aan om voldoende tijd te reserveren om betrokkenen te overtuigen mee te doen.’ Ook moet er genoeg aandacht komen voor voorlichting aan inwoners. We kijken nu bij de uitvoering van de Jeugdwet en de Wmo eerst naar de eigen kracht van cliënten en hun omgeving. Om hulp zo vroeg en dichtbij mogelijk te organiseren. De gemeente schrok er niet van dat er hier en daar weerstand was tegen de transformatie. ‘Sterker nog’, zegt Ton, ‘als je geen klachten ontvangt, verander je dan wel genoeg? Dat het een beetje schuurt, kan dus juist een goed teken zijn. Belangrijk is dat je van iedere klacht leert, om de zorg verder te kunnen doorontwikkelen.’

Culturen en verschillen

Ton benoemt nog meer leerpunten. ‘Je werkt intensief samen. Zorg dat je een partij aan je verbindt die past bij de kernwaarden van jouw organisatie. Als het even ingewikkeld wordt, dan kun je daar met elkaar op terugvallen. Investeer voortdurend in het ‘ontdekken’ van elkaar en neem daar als gemeente ook college en raad in mee. Geef het partnerschap ruimte om te groeien en raak als het even lastig wordt niet meteen in paniek. Maak steeds duidelijk aan elkaar dat ervaringen vanuit de uitvoering gedurende een contractperiode input zijn voor verbeteringen in een volgende contractperiode. Wij leren nog steeds van klachten, ook lukt het steeds beter om goede prestatie-indicatoren met elkaar af te spreken en deze te monitoren.’

Keuzevrijheid

Een partij die alle zorg aanbiedt – gaat dat niet ten koste van de keuzevrijheid van een client? ‘Natuurlijk horen wij deze opmerking regelmatig. De wijkteammedewerkers bepalen samen met de cliënt welke zorg nodig is. Er is keuzevrijheid voor de cliënt in het aanbod van verschillende hulpvormen, en welke professional zij willen inzetten. Eventueel kan als alternatief een Persoonsgebonden Budget worden aangeboden.’ Omdat er sprake is van één aanbieder is het nóg meer dan normaal van belang de positie van de cliënt goed te borgen. Bijvoorbeeld via een laagdrempelige onafhankelijke klachtenprocedure, het inzetten van onafhankelijke cliëntondersteuning en het meten van de tevredenheid onder cliënten en verwijzers. ‘Er mag stevig worden geacteerd op signalen van cliënten’, zegt Ton. ‘Maar dit betekent niet altijd dat de aanbieder zijn werk niet goed doet. Ontevredenheid van een cliënt kan ook voortkomen uit onvrede over verandering. Dit is een maatschappelijk vraagstuk dat hoort bij de transformatie, waarin je samen met cliënt en aanbieder moet optrekken om de verandering voor onze inwoners verder op gang te brengen.’

Tip: beluister deze podcast waarin de wethouder samen met de bestuursadviseur en uitvoerder spreekt.

‘De continue beschikbaarheid van de gemeente was heel fijn’

Zorgaanbieder Incluzio won de aanbesteding voor zorg in de gemeente Hollands Kroon. Janneke Smink, Sociaal Ondernemer bij Incluzio, maakte het aanbestedingstraject vanaf het begin mee.

‘Voor mij is het logisch dat de zorgbehoeftes van een gezin altijd vooropstaan. En dat je dus een goed zorgpakket aanbiedt. Dat betekent dat je níet tegen zo’n gezin zegt: “Ga eerst maar eens bij iemand van de Wmo langs, daarna bij een Jeugd-professional en daarna bij iemand van de vervoersvoorziening.”’

Korte lijnen

‘In Hollands Kroon zetten we zorgverleners uit verschillende disciplines bij elkaar. Samen bespreken zij casussen. “Wat is er nodig? Kunnen we de zorgvraag samen invullen? Wie doet wat? Is er toch nog een externe zorgverlener nodig?” De lijnen zijn kort, waardoor afstemming makkelijker is. We gaan ook altijd het gesprek aan met cliënten, om erachter te komen wat ze zelf nog kunnen. In 80 procent van de begeleidingscasussen pakken onze hbo-geschoolde, gekwalificeerde wijkteammedewerkers de zorg op. Voor de rest van de begeleiding en de specialistische zorg schakelen we een van onze 49 contractpartners in.’

Gerust hart

‘Het schrijven van een plan van aanpak voor dit contract was intensief. Daarom was het heel prettig dat de gemeente een intern, multidisciplinair projectteam opzette. Die was continu beschikbaar voor onze vragen. Dat zorgde ervoor dat we met een gerust hart van start konden. We hebben 16 wijkteammedewerkers van de gemeente overgenomen. Vooral in het begin was dat fijn, omdat zij de systemen en werkwijzen van de gemeente al goed kenden. Dat maakte dat we vanaf de start van de samenwerking gelijk impact konden maken.’

Beste aansluiting

‘Bestudeer elkaars cultuur en structuur – en kijk hoe die het best op elkaar kunnen aansluiten. Dat is mijn belangrijkste tip voor partijen die ons voorbeeld willen volgen. Wij hebben bijvoorbeeld een platte organisatie, maar wel met een duidelijke hiërarchie. En de gemeente Hollands Kroon is heel vooruitstrevend, met zelfsturende teams. Dus we stelden elkaar vooraf al vragen: wat is de beste manier van samenwerken? Hoe lopen de lijnen het beste? Is er een punt van centrale communicatie? Zo bereik je samen het meest, zonder je eigen identiteit op te geven.’