Hoe verleid ik mijn organisatie voor inkoop?

Toon pagina in menu

"Een sterke inkoopfunctie kan bijdragen aan de strategie van jouw organisatie", stelt Dimitri Kruik, Chief Procurement Officer van ProRail. "Verleid haar daarom om die functie uit te breiden en te verbeteren." Hij zette zijn werkgever aan tot precies zo’n verandering. In een dialoog met Leentje Volker, hoofddocent Publiek opdrachtgeverschap aan de TU Delft, vertelt hij over verleidingstechnieken, veranderfasen en geleerde lessen. "Word niet de politieagent van jouw organisatie."

Kruik begint de eerste keynote van het PIANOo-congres met feiten en cijfers. "Onze organisatie is verantwoordelijk voor het Nederlandse spoorwegnet: van aanleg en onderhoud tot beheer en veiligheid. We kopen hiervoor onder meer projectondernemers, onderhoudsaannemers, ICT en ingenieursbureaus in. Daarvoor is jaarlijks 1,8 miljard euro beschikbaar – op een totaalbudget van 2,3 miljard. Hoe slimmer we dat inkoopbudget investeren, hoe beter onze resultaten."

Fase 1: analyse maken+

Zelf startte hij in oktober 2014 bij ProRail, als hoofd van Aanbestedingszaken, Kostenmanagement en Inkoop (AKI). "Mijn directe voorganger had bijna alle marktcontacten, escalaties en vakoverleggen onder zijn hoede gehad. En de leider vóór hem had inhoudelijk de lijnen uitgezet. Daardoor was er een cultuur ontstaan waarin managers zich vooral richtten op zorgen voor personeel en foutloos aanbesteden." Met succes, zag Kruik. "Medewerkers waren tevreden en de jaarlijkse 450 aanbestedingen waren super efficiënt en van hoge kwaliteit. Maar tegelijkertijd hadden de teams moeite om creatief en strategisch te denken. En echte inkopers ontbraken. Niemand ontwikkelde slimmere inkoopmethodes die de organisatie vooruithielpen. En niemand zocht de markt af naar betere leveranciers."

Fase 2: visie ontwikkelen

"Analyseer de rol van inkoop en deel je observaties met iedereen", adviseert Kruik. Hij deed dat zes maanden na zijn aantreden. "Met medewerkers, bestuurders, collega-directeuren, de Raad van Commissarissen (RvC) en het ministerie van Infrastructuur. Doordat zij mijn constateringen herkenden, ontstond er ruimte voor een verandervisie." Twee teamleiders werkten een rudimentaire versie daarvan uit in gesprekken met directeuren, managers en de Ondernemingsraad. "Het resultaat: een plan waarop in februari 2016 een ondernemingsbesluit genomen werd."
AKI zou de centrale inkoopafdeling worden voor heel ProRail en voortaan ProRail Procurement heten. Die zou bijdragen aan de organisatiestrategie, een corporate functie hebben en extra medewerkers krijgen voor strategische inkoop. Ze moest daarbij rekening houden met de operationele uitdagingen van de interne business, de markt proactief benaderen en focussen op marktsegmenten. Bovendien diende ze goede contacten te onderhouden met (potentiële) opdrachtnemers, de processen voor hen te vereenvoudigen en de beste leveranciers te selecteren.

Fase 3: plan implementeren

"Inmiddels zijn we drie-en-een-half jaar onderweg", zegt Kruik. "Gunstig voor de verandering was onder meer dat wij intern feiten en cijfers deelden: overzichten van uitgaven, resultaten en verbeteringen. Een belangrijke verleidingsmethode." Het hielp ook dat een externe audit Procurement prees. "En soms zetten we tegenslag om in een voordeel. Bijvoorbeeld toen in 2015 ProRails CFO opeens vertrok, ik tijdelijk zijn rol overnam en onze organisatie in een bestuurs- en mediacrisis belandde. Ik werd penvoerder van een verbeterplan en verankerde daarin een hoofdstuk over inkoop."
De implementatie verliep niet altijd perfect. "We maakten op abstract niveau goed duidelijk wat we wilden. Maar we gaven medewerkers aanvankelijk onvoldoende instrumenten om hun nieuwe rol goed te vervullen. Het duurde te lang voordat we kennis en expertise van buiten inschakelden en een opleidingsprogramma opzetten. Ook vergaten we de cost engineers te betrekken bij het veranderproces. Dat had ik nu allemaal anders gedaan."

Fase 4: blijven leren

Na elke veranderfase die Kruik beschrijft, vat hoofddocent Leentje Volker zijn beschrijving samen, inclusief verleidingsmethoden, en laat ze de aanwezigen raden naar het vervolg. Ze vraagt naar hun ervaringen en besluit de keynote met wetenschappelijke inzichten uit haar eigen onderzoek binnen de leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in Delft. "Strategische inkopers komen vaak in spanningsvelden terecht, vertelt ze bijvoorbeeld. ‘""Hoe vernieuwend kun je zijn als publieke organisatie die zich voor alles moet verantwoorden? Hoe transparant als je wilt samenwerken met de markt? Er zijn nog geen antwoorden op dit soort vragen. Maar laat je er niet door afschrikken. Zoek een balans, trek lessen uit de praktijk en veranker je lessen in je organisatie."
Helaas dringt het belang van strategisch inkopen nog tot weinig publieke organisaties door, zegt Volker. "Inkoop blijft vaak beperkt tot handhaving van wetten en regels. Maar binnen die wetten is dikwijls veel mogelijk. Hopelijk zorgt deze keynote ervoor dat daar meer aandacht voor komt." Kruik hoopt datzelfde. "Word als inkoper niet de politieagent van je organisatie. Dat beperkt je potentie enorm."

Presentatie