Voer gesprekken met de markt vóór de contractuele fase

Praktijkvoorbeeld Sociaal Domein

De gemeenten Sittard-Geleen, Beek en Stein hanteren voor de inkoop van diverse ondersteuningsdiensten in het sociaal domein de Open House methodiek. Deze inkoopmethodiek leidt bij veel gemeenten tot een te groot aantal aanbieders. Dit was aanvankelijk ook het geval bij de gemeentes Sittard-Geleen, Beek en Stein, totdat het leveranciersmanagementgesprek werd ingevoerd.

Bijzonder

Het inkoopteam heeft de nadelen van Open House grotendeels opgeheven, door de leveranciersmanager bewustwordingsgesprekken met dienstverleners te laten voeren – vóór de contractstukken aan hen worden verzonden.

Voordelen

• 'Dankzij de gesprekken die we met dienstverleners voeren, weten zij goed waar ze aan beginnen wanneer ze besluiten om de contractaanvraag door te zetten. En wij krijgen inzicht in hoe de markt eruitziet.'
• 'Voor zowel inkopers als dienstverleners betekent Open House een lagere werkdruk. Inkopers hoeven minder contracten op te maken en te beheren, en dienstverleners investeren niet in weinig kansrijke contracten.'
• 'Met Open House introduceer je makkelijker nieuwe partijen. Dat is praktisch, bijvoorbeeld wanneer dienstverleners failliet gaan tijdens de contractduur of wanneer je meer dienstverleners van een bepaald type wil inbrengen.'
• 'Open House is een goede inkoopmethodiek voor een systeem dat in transformatie is.'

Nadelen

• 'Bij de inkoop van hulpmiddelen of woningaanpassingen ligt Open House minder voor de hand. Het is dan beter om met een beperkt aantal aanbieders prijs- en kwaliteitsafspraken te maken. Ditzelfde geldt ook voor het inkopen van diensten met een laag volume.'  

Toegankelijke, passende en samenhangende zorg en ondersteuning voor kwetsbare burgers. Dat is het doel van de transformatie. Dit proces startte na de transitie in 2015: het overhevelen van zorg- en ondersteuningstaken van de landelijke overheid naar gemeenten. ‘Net als in veel gemeenten is de transformatie ook bij ons nog niet voltooid’, vertelt Hetty van Rijswijk, leveranciersmanager van de gemeenten Sittard-Geleen, Beek en Stein. ‘Dit betekent onder meer dat we sterk rekening houden met de persoonlijke wensen en netwerken van burgers.’

Contract zonder aanbesteding

Van Rijswijk ondersteunt in haar functie de inkoop in het sociaal domein. ‘Het zorgsysteem is in verandering. Bijvoorbeeld omdat er nieuwe inzichten zijn over hoe deze het best ingericht kan worden, maar ook vanwege digitalisering. Je hebt dus een inkoopmethodiek nodig die kan méé veranderen. Je wil de mogelijkheid hebben om contracten aan te passen.’

Bij een klassieke aanbesteding loop je in het geval van veranderingen al snel tegen een wezenlijke wijziging aan en moet je opnieuw aanbesteden. Dat is tijdrovend en inefficiënt. ‘Wij kozen daarom bij een aantal diensten voor Open House: een systeem van afspraken waarmee je een aanbieder contracteert zonder een aanbestedingsprocedure te doorlopen’, vertelt Van Rijswijk. ‘Dan heb je wél een contract, maar ook de mogelijkheid deze relatief eenvoudig aan te passen.’ Een bijkomend voordeel is dat nieuwe dienstverleners op elk gewenst moment kunnen instromen, iets wat bij een aanbesteding niet kan.

Weinig cliënten per aanbieder

‘In het Open House-systeem vragen aanbieders een contract aan’, vertelt Van Rijswijk. ‘Voorheen kon je dat als aanbieder doen door een basisovereenkomst en deelovereenkomst van onze website te downloaden en in te vullen. Hierin staat aan welke eisen je moet voldoen. Er was echter te weinig controle vanuit onze organisatie; of wat door aanbieders ingevuld werd ook daadwerkelijk klopte. Er werden wel standaard zaken gecontroleerd, bijvoorbeeld of de verklaringen van de belastingdienst in orde waren en of er een uittreksel van het handelsregister van de KvK aanwezig was. Maar je wil óók te weten komen of een aanbieder de juiste kwaliteiten in huis heeft. Van Rijswijk geeft voorbeelden: ‘Kan een zzp’er wel voldoende continuïteit aan cliënten bieden? Heeft de organisatie voldoende personeel met een bij de doelgroep passende opleiding? Dat bleek vaak niet het geval. We werden veelvuldig geconfronteerd met zzp’ers die claimden alle vormen van ondersteuning te kunnen bieden. Hulp aan verstandelijk én lichamelijk gehandicapten, mensen met autisme, dementie – noem het maar op. Niet bepaald realistisch.’

Reflecteren op contractvoorwaarden

De gebrekkige controle leidde tot veel contracten met dienstverleners met maar één of twee cliënten. Een wildgroei dus. Dat maakte het contractmanagement voor de gemeente onoverzichtelijk en tijdrovend. ‘Bovendien waren dit niet de dienstverleners die met inzichten komen die de transformatie versnellen’, zegt Van Rijswijk. ‘En dus voor de beleidsmedewerkers van gemeente niet zo interessant. Medewerkers van de gemeente begonnen kritiek te uiten: zij vonden het aantal aanbieders te groot en vonden daarnaast dat de kwaliteit van hun werk te wensen overliet.’ Kortom, er waren duidelijke signalen dat er iets moest veranderen.

‘Toen ik aangesteld werd, ben ik onderzoek gaan doen naar onze aanbieders’, verklaart van Rijswijk. ‘Voordat ik hier aan de slag ging, sloten we te veel contracten af. En er leefden verkeerde veronderstellingen bij veel aanbieders. Zij verwachtten bijvoorbeeld cliënten doorverwezen te krijgen, terwijl zij zich in dit systeem zélf in de kijker van cliënten moeten spelen. Veel aanbieders hadden hun contract met de gemeente ook op dit punt niet goed gelezen.’

Managen van verwachtingen

Om verandering teweeg te brengen, is van Rijswijk gaan experimenteren met zogeheten “leveranciersmanagementgesprekken”. Het doel? De verwachtingen van leveranciers managen, onderling informatie uitwisselen en elke dienstverlener persoonlijk uitleg geven over het gewenste contract.

Dit alles gebeurt vóór dienstverleners de inschrijfformulieren ontvangen. Van Rijswijk: ‘Wanneer ik met dienstverleners om tafel zit, valt het me op dat dit vaak gedreven en deskundige personen zijn. Het zijn mensen die zelf een onderneming hebben opgezet, een leidinggevende functie hebben of al jarenlang in de zorg werken. Deze mensen zijn meestal zelf goed in staat om te reflecteren op de contractvoorwaarden, maar hebben geen tijd om alle contractvoorwaarden bij alle gemeenten te lezen. Maar wat we ook zien, is dat mensen de voorwaarden bewust niet lezen. Ze zijn dan zo overtuigd van hun eigen kwaliteiten dat ze maar één ding willen – zo snel mogelijk aan de slag gaan.  Mijn ervaring is dat wanneer je als gemeente deze mensen serieus neemt en de tijd neemt om uitleg te geven, het aantal contractaanvragen in de praktijk beperkt is.’

Openlijk zorgen bespreken

Van Rijswijk benadrukt dat er bij het leveranciersmanagementgesprek geen dienstverleners afgewezen worden. Wél wordt soms geadviseerd om een andere route te nemen. Denk bijvoorbeeld aan een samenwerkingsvorm met andere eenmanszaken, of om Persoonsgebonden Budget (PGB) te overwegen. Soms is al direct duidelijk dat een nieuwe onderneming een ondernemingsplan heeft met cijfers die niet kunnen kloppen, of een jaarverslag dat erop wijst dat er bijzondere zaken aan de hand zijn. ‘Dan bespreek ik dit openlijk met ze’, aldus Van Rijswijk, ‘Zo weten ze meteen dat we daarop gaan letten’. Wanneer een dienstverlener bijvoorbeeld niet voldoet aan een eis, krijgt men te horen dat de aanvraag weinig kansrijk is. De weigering volgt pas na de daadwerkelijke contractaanvraag. Een aanvraag die in de praktijk vaak niet meer volgt.

Kritische blik op contracten

Dat Van Rijswijk resultaat boekt met deze aanpak, blijkt uit de cijfers: van de zestig partijen die de afgelopen twee jaar interesse toonden in een contract “maatwerk ondersteuning”, dienden uiteindelijk slechts tien daadwerkelijk een aanvraag in. Als de gemeente vanaf het begin bewustwordingsgesprekken had gevoerd met dienstverleners, zouden er nu niet zoveel contracten lopen – daarvan is Van Rijswijk overtuigd. ‘We hebben nu nog altijd tussen de negentig en honderd aanbieders. Maar de gesprekken werpen vruchten af’, zegt ze. ‘Alle dienstverleners die nu nog een contract aangaan, voldoen aan de contracteisen en weten precies wat er van hen verwacht wordt.’

Woningaanpassing: wel via aanbesteding

Dat de gemeente Sittard-Geleen gebruik maakt van Open House, wil niet zeggen dat ze niet meer aanbesteedt in het sociaal domein. ‘Soms is aanbesteden logischer, omdat er minder sprake is van innovatie of verandering dan bij het leveren van ondersteuning’, zegt Van Rijswijk. ‘Denk aan de bouw- en installatietechnische aanpassingen van badkamers, om deze rolstolvriendelijk te maken.’

Voor de prijsinschatting van woningaanpassingen ontwikkelde de gemeente een speciaal systeem. ‘Daarin zetten we zoveel mogelijk opties voor aanpassingen, met de bijbehorende kosten voor materialen en menskracht’, aldus Van Rijswijk. ‘We baseren dit op basis van gesprekken met aannemers, die ons vaste materiaal- en uurprijzen doorgeven. Moeten er materialen gehesen worden? Zijn mechanisch verstelbare onderdelen nodig? Een interne consulent hoeft alleen maar de gewenste opties aan te vinken en onderaan de streep verschijnt een totaalbedrag.’

Heel soms staat er een variabele niet in het systeem of is de aanpassing te complex. Dan vraagt de gemeente daarvoor nog een offerte aan. ‘Dit systeem is overzichtelijk én kostenefficiënt’, stelt Van Rijswijk. ‘We hebben gestuurd op verlaging van zowel interne als externe kosten. Consulenten zijn minder tijd kwijt met het aanvragen van offertes, en aannemers met het maken daarvan.’ In dit geval is een aanbesteding dus de meest logische optie. Maar dat betekent niet dat bij een volgende inkoopvraag wéér voor aanbesteding wordt gekozen. Van Rijswijk: ‘Voor elk contract geldt: de Westelijke Mijnstreekgemeenten bespreken elke keer weer opnieuw wat de beste inkoopmethodiek is.’