Stappenplan behoefteanalyse

Stel een document op waarin u de eerste vragen en antwoorden rond de behoefte invult. Dit doet u samen met de relevante personen, zoals eindgebruikers en verantwoordelijken in de organisatie. Het is gangbaar dat er binnen de organisatie verschil van mening bestaat over hoe het probleem in elkaar zit. Het is goed om juist de verschillende meningen te verkennen en te gebruiken.

Beantwoordt de volgende vragen:

Wat is het probleem?

Beschrijf kernachtig in functionele termen het probleem. U kunt hierbij bewust breed of smal definiëren. Let er ook op dat u het probleem niet verwart met de gewenste oplossing of impliciet te schrijft naar een bepaalde technologie. Als uw probleemdefinitie is 'De afdeling heeft nieuwe bureaus nodig', dan heeft u feitelijk al gekozen voor een oplossing. Het werkelijke probleem zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat de werkplekken van de afdeling niet goed uitgerust zijn, en dat de medewerkers daardoor niet goed kunnen werken. Door deze bredere kijk komen heel andere mogelijke oplossingen in beeld. Denk er tegelijkertijd aan dat het probleem niet te vaag wordt gedefinieerd, bijvoorbeeld 'iets doen'. Modieuze termen als 'circulaire economie' of 'toekomstbestendiger worden' of 'blockchain' zijn ook geen goede probleembeschrijving.

Wie is de probleemeigenaar?

Benoem wie verantwoordelijk is voor het specificeren en vervullen van de behoefte. Dit is doorgaans de interne opdrachtgever. Als de behoefteanalyse in een vroeg stadium wordt uitgevoerd, kan het voorkomen dat er nog geen eindverantwoordelijke is aan te wijzen. Wie voelt zich verantwoordelijk? Soms is er een gedeelde verantwoordelijkheid. Bespreek dit en zorg ervoor dat het helder is wie de probleemeigenaar is en wie betaalt voor de oplossing.

Wie ervaart het probleem?

Benoem de eindgebruiker die met het probleem in aanraking komt. Dit kan de probleemeigenaar zelf zijn, maar ook een groep interne medewerkers, de doelgroep of de maatschappij.

Wie zijn de stakeholders?

Welke partijen zijn betrokken bij het oplossen van het probleem? Zijn zij direct betrokken of indirect? Breng alle relevante partijen in kaart. Zo verkleint u de kans dat u uiteindelijk een oplossing bereikt die gunstig is voor enkele partijen, maar niet voor het grotere systeem.

Hoe groot is het probleem?

Beschrijf hoe belangrijk het is dat dit probleem wordt opgelost en waarom. Wat is de consequentie als het niet opgelost wordt op de korte termijn? En op de lange termijn? Is hieruit een budget af te leiden dat beschikbaar zou moeten zijn voor de oplossing?

Wat zijn de kenmerken van de oplossing?

Benoem de oplossing nog niet, maar wel de functionele eigenschappen die de oplossing moet hebben en de raakvlakken die de oplossing zal hebben met andere. Als de behoefte al erg concreet gemaakt is, zullen er meer kenmerken van de oplossing te noemen zijn.

Wat zijn de randvoorwaarden?

Benoem de randvoorwaarden die gelden voor de oplossing of het inkoopproces. Herkent u obstakels ten aanzien van budget, planning en specificaties? Is de eigen organisatie ingesteld op de gevraagde (innovatieve) oplossing? Wat is het geldende beleid en welke regels zijn van toepassing?

Waar liggen kansen?

Ziet u mogelijkheden om een oplossing van het probleem te combineren met een ander project? Kan de behoefte door de organisatie zelf vervuld worden? Kan de behoefte ook een rol spelen op het gebied van duurzaamheid, het bevorderen van lokaal ondernemerschap of andere beleidsthema’s van uw organisatie?

De vragen en antwoorden uit stap 1 kunt u toetsen bij (een grotere groep) relevante partijen. Bedenk welke partijen belangrijke feedback kunnen geven. Waarschijnlijk zijn er verschillende meningen over de definitie van het probleem, omdat mensen verschillende achtergronden en belangen hebben. Deze verschillende meningen helpen u om de waarheid scherper in het vizier te krijgen. Bedenk daarnaast dat gesprekken met stakeholders (mensen die een belang hebben bij de uitkomst) niet alleen uw probleemstelling aanscherpen, maar ook draagvlak creëren voor een oplossing.

U kunt onder andere de volgende partijen raadplegen:

Experts

Deskundigen op het gebied van de behoefte die u onderzoekt. Afhankelijk van deze behoefte kunt u experts binnen of buiten uw eigen organisatie zoeken. Zij kunnen u mogelijk helpen om uw behoefte verder te specificeren.

Klantenraad

Een vertegenwoordiging van (eind-)gebruikers van de gewenste oplossing. Sommige overheden maken hiervan gebruik. Een klantenraad kan veel praktische informatie opleveren. Houd er wel rekening mee dat niet alle eindgebruikers hun behoefte expliciet kunnen maken.

Afhankelijk van het aantal partijen kunt u ervoor kiezen een bijeenkomst te organiseren. Als u een klein aantal mensen wilt raadplegen, kunt u deze ook één op één spreken. Hieronder volgt een aantal tips om een bijeenkomst succesvol te maken:

• Instelling en houding
  Het is belangrijk om tijdens de bijeenkomst de juiste mindset te stimuleren bij de aanwezigen. Het definiëren van de behoefte van de organisatie is eigenlijk een creatieve opgave. Partijen die ‘kort door de bocht’ denken (‘We hebben gewoon oplossing X nodig’), kunt u beter individueel raadplegen. Het doel is om een probleemdefinitie te vinden die ruim genoeg is om innovatie toe te laten, maar ook treffend en gedetailleerd genoeg om werkende oplossingen te kunnen selecteren.
  
  Tijdens de sessie zoekt u de balans tussen inzoomen en uitzoomen:
  Inzoomen: kunt u de behoefte specifieker (‘smaller’) formuleren, zodat u gerichter kunt uitvragen? Zorg ervoor dat u geen belangrijke oplossingsrichtingen uitsluit.
  Uitzoomen: kunt u de behoefte algemener (‘breder’) formuleren, zodat u alternatieve oplossingen ook een kans geeft? Zolang u de gewenste uitkomst goed formuleert, kunt u de behoefte op een hoog abstractieniveau definiëren, zonder de controle te verliezen op het inkoopproces.
   

• Begeleiding
  Bij het leiden van een bijeenkomst is het belangrijk om alle verschillende perspectieven te belichten. Probeer een discussie waarin verschillen van mening worden benadrukt te voorkomen. Overweeg een professionele facilitator in te zetten. In sommige gevallen heeft uw organisatie een pool met facilitators, zoals Economische Zaken de EZ Tigers heeft en Rijkswaterstaat de facilitators van het LEF Future Centre. Verder biedt de markt ook voldoende freelance facilitators aan. Een facilitator die uw organisatie al kent, heeft vaak de voorkeur.

Gebruik de input van de verschillende partijen om de vragen en antwoorden uit stap 1 bij te stellen. Soms komen hierbij nieuwe vragen op. U kunt dan opnieuw het gesprek aangaan met bepaalde partijen. Afhankelijk van de vragen die u heeft, doet u dit met individuele gesprekken of via e-mail. U herhaalt stap 2 en 3 tot u tevreden bent.

Als u de stappen een aantal keer herhaalt, heeft u op een gegeven moment alle inzichten verwerkt. Een goede behoefteanalyse geeft de input van de betrokkenen goed weer en laat zien waar de oplossing aan moet voldoen. Door het probleem uitvoerig te beschrijven, geeft u ondernemers de mogelijkheid om met de juiste oplossingen te komen.

Met de interne opdrachtgever bespreekt u de conclusies van de behoefteanalyse en blikt u vooruit op de uitvraag. Hoe zet u de bevindingen om in een vraag aan ondernemers in de markt? Is er genoeg budget beschikbaar? De opdrachtgever kan beslissen om de behoefteanalyse te verdiepen of aan te passen. In dat geval herhaalt u een of meerdere stappen. Investeringen in tijd die u doet voorafgaand aan de aanbesteding, verdienen zich in de toekomst terug. Nadat u of de eindverantwoordelijke een akkoord geeft op de behoefteanalyse, kunnen vervolgstappen worden genomen.

Als de behoefte op strategisch niveau is vastgelegd, is er mogelijk geen directe opdrachtgever om akkoord te geven. In dat geval zal er hogerop een besluit moeten worden genomen door de projectgroep of de commissie die besloten heeft de behoefte verder te verkennen.