Contractmanagement

Toon pagina in menu

Contractmanagement is het bewaken van de naleving van de in een contract vastgelegde afspraken. Hierbij wordt zowel de prestatie van de leverancier bewaakt, als de prestatie van de eigen organisatie. Het managen van een contract wordt gedaan aan de hand van het meten van de prestaties (gemaakte afspraken) en het bijsturen van deze prestaties. Het meten van prestaties kan zowel op basis van objectieve aspecten aan de hand van outputgerichte kritische prestatie indicatoren (KPI’s) als op basis van meer subjectieve aspecten als de mate van samenwerking.

Doelstellingen
Kansen
Risico's
Vormgeven contractmanagement 
Aandachtspunten

Doelstellingen van contractmanagement

De doelstellingen van contractmanagement zijn:

  • Prestaties van leveranciers beheersen en verbeteren (in termen van kwaliteit, tijd en kosten).
  • Tevredenheid over de geleverde dienst of het geleverde product te verhogen.
  • Ondersteuning bieden aan strategische en tactische besluitvorming over inkoop.
  • Risico’s beheersen die voortvloeien uit de contracten die een organisatie aangaat met leveranciers.
  • De effectiviteit en (kosten)efficiëntie van het inkoopproces verbeteren.

De strategische en tactische besluitvorming uit de derde doelstelling betreffen de voorbereiding van een nieuwe opdracht, waarbij belangrijke beslissingen genomen worden (in termen van geld en risico’s). Deze besluitvorming is beter naarmate de informatie vanuit contractmanagement beter is.

Kansen van contractmanagement

Goed contractmanagement draagt bij aan:

  • Betere kwaliteit van het geleverde.
  • Kostenreductie.
  • Gestroomlijnde processen en procedures.
  • Transparantie.
  • Indien processen goed op elkaar zijn aangesloten, dan leidt dit tot inzicht in uitgaven, minder inkoop buiten contracten om (Maverick buying), beperking van meerwerk en daardoor minder risico’s op financieel en logistiek gebied.
  • Ondersteuning bieden aan strategische en tactische besluitvorming over inkoop.
  • Beheersen van prestaties van leveranciers.
  • Inzicht geven in de mate waarin leveranciers voldoen aan de in contracten afgesproken voorwaarden en is het mogelijk om de leveranciersprestaties effectief te managen en te verbeteren (in termen van kwaliteit, tijd en kosten).
  • Blijvende aansluiting bij de strategische doelstellingen van de organisatie.
  • Voor een goed functionerende inkoopfunctie is inzicht in de inkoopuitgaven en -voorwaarden cruciaal. Door dergelijk inzicht wordt niet alleen duidelijk wat vermijdbare kosten, gewenste of juist ongewenste extra kosten zijn. Ook geeft het inzicht in de waardebepaling, de looptijd en de wenselijkheid van vervolgopdrachten.

Risico's van contractmanagement

Het komt regelmatig voor dat de werkelijkheid afwijkt van wat contractueel is afgesproken. De dagelijkse gang van zaken zou ernstig worden belemmerd als iedere actie van een leverancier gecontroleerd zou moeten worden om te zien of het product wel zo geleverd is, als was afgesproken. Tegelijk is het, zeker wanneer het gaat om contracten met een groot financieel, politiek of organisatorisch (continuïteit bedrijfsvoering) belang, verstandig zorgvuldig te monitoren dat de werkelijkheid nog steeds strookt met de bepalingen van het contract. Wanneer een organisatie geen of een gebrekkig contractmanagement voert, sluipen er kleine of grote afwijkingen in de uitvoering en daarmee risico’s voor de organisatie binnen.

Risicomanagement is een belangrijk onderdeel van contractmanagement. Risico is de mogelijkheid dat in een gegeven periode en situatie positieve verwachtingen niet in vervulling gaan. Risico’s kunnen verschillende vormen aannemen, al naar gelang de inhoud van het contract, de wijze van betalen en de bijzondere omstandigheden van het geval. Vertragingen en kostenoverschrijdingen ontstaan vaak doordat in eerdere fasen geen aandacht is besteed aan contractmanagement. Redenen hiervoor kunnen zijn gelegen in onderbezetting, gebrek aan invloed op de procesgang door de uitvoerders of door gebrek aan expertise van de inkooporganisatie.

Hieronder ter indicatie een opsomming van wat er mogelijk mis kan gaan indien u een contract niet goed managet.

  • Mislopen kortingen
  • Niet/Gebrekkige levering
  • Dubbele betalingen
  • (Transport) schade
  • Meerwerk /Minderwerk
  • Wezenlijke wijzigingen van de opdracht
  • Schadeclaims
  • Bezwaar/Beroep belanghebbenden
  • Sterk opgelopen of verminderde rentelasten
  • Wisselkoerseffecten

Het transparant en beheerst omgaan met deze en andere risico’s wordt risicomanagement genoemd.

Vormgeven contractmanagement

Aandachtspunten bij het vormgeven van contractmanagement binnen uw organisatie zijn:

Beleg contractmanagement in uw organisatie

Afhankelijk van de omvang en structuur van een organisatie is het mogelijk om het contractmanagement al dan niet binnen één afdeling te beleggen. Zo kunt u ervoor kiezen het contractmanagement bij de afdeling inkoop te leggen, maar komt het steeds meer voor dat de taak specifiek door contractmanagers wordt uitgevoerd. Wie u moet betrekken bij het opzetten van contractmanagement is afhankelijk van de organisatie en de plaats waar contractmanagement wordt belegd. Het is noodzakelijk dat binnen uw organisatie duidelijk is wie welke rol heeft bij contractmanagement. Wees u ervan bewust dat contractmanagement ook plaats kan vinden binnen het primair proces (het opdrachtgeven aan beleidsonderzoek bijvoorbeeld vraagt immers ook contractmanagement)

Eén belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit, maar ook de efficiëntie is het inzetten van de juiste professionals op het managen van contracten. Deze personen dienen niet alleen op de hoogte te zijn van de inhoud van de overeenkomst, maar moeten ook goede kennis hebben van de (specifieke) branche.

Communicatie

Bij uw communicatie dient u rekening te houden met meerdere disciplines die binnen uw organisatie betrokken zijn bij een inkooptraject en de uiteindelijke uitvoering van een opdracht. Denkt u aan juristen, materiedeskundigen, de behoeftesteller, inkopers, managers, budgethouders etc. Soms zijn er grote cultuurverschillen binnen de verschillende afdelingen van uw organisatie. Een heldere interne en externe communicatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau is daarom van essentieel belang. De communicatie moet op diverse niveaus (directie, managementteams, afdelingsteam, werkoverleg) en op verschillende manieren (notitie, op intranet, mondeling toelichting in een werkoverleg, enzovoorts) plaatsvinden. Er zijn overeenkomsten waarbij u ook derden moet informeren. Denkt u aan de burger bij contracten die volgen uit de WMO en die de betreffende burger direct raken.

Naast bovenstaande communicatie intern is het aan te raden om voor de uitvoering van bepaalde overeenkomsten een startbijeenkomst te organiseren met alle betrokken partijen (bijvoorbeeld leverancier, budgethouder, inkoper, contractmanager).

Bepaal welke contracten u wilt managen

Er zijn verschillende manieren om te bepalen welke contracten u wilt managen. Twee voorbeelden hiervan zijn de portfolio benadering van Kraljic en de SOM Methodiek.

  • Portfolio benadering - Kraljic
    Alle contracten worden bij deze benadering geanalyseerd op basis van twee criteria: hoe belangrijk is de levering voor uw organisatie (ook politiek kan daarbij van invloed zijn) en hoe afhankelijk bent u van deze specifieke aanbieder (zijn er meer aanbieders in de markt). Deze twee variabelen kunt in een matrix zetten. Deze matrix kunt u gebruiken om zicht te krijgen op de positie van uw organisatie op de verschillende (inkoop)markten. Op basis van deze benadering is een viertal categorieën te onderscheiden. Het betreft hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en bottleneckproducten. Door indeling van een  opdracht in een van deze vier categorieën kunt u beter de marktbenadering en de mate waarin u inzet op contractmanagement bepalen.
    Inkoopbehoefte - Belang voor organisatie analyseren (Kraljic-matrix) 
    Kiezen aanbestedingsprocedure - Belang van het product
     
  • Som methodiek - UWV
    Relaties tussen opdrachtgevers en leveranciers zijn net zo divers als relaties tussen mensen in het dagelijks leven. Ieder mens bepaalt voor zichzelf wat voor relatie hem of haar het beste past. Het UWV heeft de SOM Methodiek ontwikkeld. Bij deze methodiek worden er per contract intern getoetst hoe intensief contractmanagement gewenst is. De uitkomst van deze toets is van belang voor de hele organisatie en niet alleen voor het contract- en leveranciersmanagement. De methodiek geeft inzicht in de leveranciersrelatie, de meest passende mate van samenwerking en juiste inzet van medewerkers. Op basis van de uitkomsten kunt u aansturen op gedragsverandering en de verwachtingen managen van zowel leveranciers als medewerkers van uw organisatie.

    Het model bevat twee assen, te weten:
    (Politiek)-bestuurlijke impact: Hoge politiek-bestuurlijke impact gaat samen met het bieden van toegevoegde waarde aan primair proces en/of verhoogde kans op (reputatie)schade.
    Complexiteit: Hoge complexiteit is van toepassing bij producten en/of diensten die door de leverancier voor opdrachtgever passend worden gemaakt. Lage complexiteit gaat samen met producten die besteld worden uit een catalogus, standaard dienstverlening of dienstverlening in pilotvorm.

Interview Hoofd Inkoop UWV  op inkoperscafe.nl

Aandachtspunten

Inhoudelijke aandachtspunten bij (situaties in) contractmanagement zijn:

Afwijking van het contract

Hoe te handelen bij afwijkingen van het contract?

  • Meerwerk en (niet-)wezenlijke wijzigingen|
    Het is van essentieel belang dat partijen een zo duidelijk mogelijke omschrijving van de door opdrachtnemer te leveren prestaties in (een bijlage bij) het contract hebben vastgelegd. Die omschrijving geldt als meetlat voor de beoordeling van de geleverde prestatie maar vormt ook het referentiekader aan de hand waarvan u beoordeelt of al dan niet sprake is van meerwerk, dat in aanmerking komt voor een vergoeding. Van meerwerk kan alleen sprake zijn indien als gevolg van uw aanvullende wensen, de opdrachtnemer aantoonbaar meer kosten moet maken of tijd moet investeren dan aanvankelijk was overeengekomen om de prestatie te kunnen leveren. Zonder aanvullende, van de aanvankelijke overeenkomst afwijkende, wensen van uw kant is in beginsel geen sprake van meerwerk en komen eventuele extra kosten voor rekening van uw opdrachtnemer. Dat geldt zeker indien de opdrachtnemer extra werkzaamheden heeft moeten verrichten ter vervanging of verbetering van een geleverde dienst van slechte kwaliteit. U mag van een professionele opdrachtnemer verwachten dat hij de gevraagde kwaliteit levert en u al bij de uitvraag van de opdracht wijst op leemtes in de opdracht en daarmee voorzien meerwerk.  Let op: voorgenomen meerwerk kan leiden tot een wezenlijke wijziging. Bepaalde wijzigingen kunt u wel opdragen, maar leiden tot een publicatieplicht. (Aanbestedingswet 2012 artikel 2:126a ev.)
    Meer informatie: Aankondigen - niet-wezenlijke wijziging

    Het is verstandig afspraken over meerwerk eerst vast te leggen in een addendum bij de overeenkomst voordat u toestemming geeft voor de uitvoering daarvan. Hierin legt u bijvoorbeeld de afspraken over de omvang van de werkzaamheden en de daaraan verbonden kosten en de tijdsinzet vast. Er kan ook sprake zijn van 'minderwerk'. Het is belangrijk dat u als opdrachtgever in voorkomend geval de opdrachtnemer hierover zo snel als mogelijk informeert. Dit om te voorkomen dat de opdrachtnemer onnodig investeert in werkzaamheden die u uiteindelijk toch niet had willen laten uitvoeren.

  • Wanprestatie
    Onderdeel van contractmanagement is ook het aanspreken van een partij die niet goed presteert. Indien aanspreken onvoldoende helpt is een volgende stap de partij in gebreke stellen. U geeft in dit geval een uiterste termijn om te voldoen aan hetgeen in het contract is overeengekomen. Uiteindelijk kan bij het uitblijven van een correcte nakoming (verzuim) sprake zijn van wanprestatie. Indien sprake is van wanprestatie kunt u de overeenkomst ontbinden en schadevergoeding vorderen. De ontbinding op grond van wanprestatie kan ook bij andere aanbestedende diensten een rol spelen in het kader van het uitsluiten van een leverancier of dienstverlener in een volgende aanbesteding (Past performance, artikel 87 lid 1 sub g Aanbestedingswet 2012).
     
  • Boetes
    Het kan zijn dat u in de overeenkomst bepalingen heeft opgenomen waarin een boete wordt opgelegd voor het geval zich een bepaalde voor (een van de) partijen ongewenste situatie voordoet. Een regeling in het contract waarin een boete is opgenomen, wordt wel een boeteclausule, boetebepaling of een boetebeding genoemd. Een garantie op naleving van de bepalingen in het contract is een boetebepaling echter niet. Als de boetebepaling (te) laag is, zal de boete door de deelnemers kunnen worden ingecalculeerd. Als de boetebepaling (te) hoog is, kan dit onbedoelde effecten in de hand werken. Zo kan een leverancier ervoor kiezen om niet te voldoen aan die bepalingen in de overeenkomst waar geen boete op staat.
     
  • Bonus-Malus-regelingen
    Als aan een boeteregeling in een contract ook een bonusregeling gekoppeld is, spreken we van een bonus/malusregeling. Een bonus/malus regeling wordt bijvoorbeeld ingezet bij tijdsoverschrijdingen, onder meer in de bouw. Eerder opleveren van het werk resulteert dan in een bonus voor de aannemer terwijl later opleveren resulteert in een korting op de afgesproken prijs. Dit systeem heeft als nadeel dat de kwaliteit onder druk kan komen te staan als de tijdsdruk te groot wordt.

Geëxpireerd contract verlengen

Een opdracht die (anders dan gebruikmakend van verlengopties in het lopende contract) wordt verlengd wordt daarmee wezenlijk gewijzigd. Volgens de regelgeving is in dat geval sprake van een nieuwe opdracht. Bij het plaatsen van deze nieuwe opdracht dient u de aanbestedingswet- en regelgeving in acht te nemen, waaronder de regelgeving met betrekking tot de waardebepaling van de opdracht.

Soms zult u gedwongen zijn een overbruggingsovereenkomst te sluiten. Een overbruggingsovereenkomst is een overeenkomst die gesloten wordt om de termijn tussen het aflopen van de oorspronkelijke overeenkomst en het aangaan van een nieuwe (eventueel aanbestede) overeenkomst te overbruggen. Het kan noodzakelijk zijn een overbruggingsovereenkomst te sluiten als gevolg van een gebrek in de aanbesteding of bijvoorbeeld een gemeentelijke herindeling, waarbij overeenkomsten worden samengevoegd die verschillende looptijden hebben. De noodzaak tot het sluiten van een overbruggingsovereenkomst zal vooral spelen indien de continuïteit van de bedrijfsvoering in het geding is. Mogelijk kan in dat geval een uitzonderingsgrond worden toegepast, hoewel de veel gebruikte uitzonderingsgrond ‘spoed’ vaak ten onrechte wordt aangegrepen. Mocht u genoodzaakt zijn een overbruggingsovereenkomst te sluiten, dan adviseren wij u de looptijd van de overeenkomst zoveel  mogelijk te beperken en zo snel mogelijk de aanbesteding van de nieuwe opdracht af te ronden.

Aan het einde van de overeenkomst wordt de afhankelijkheid van de zittende opdrachtnemer vaak pas echt duidelijk. Bijvoorbeeld omdat organisatiegegevens moeilijk ontsloten kunnen worden of dat andere ondernemers geen onderhoud kunnen plegen aan het systeem dat de initiële opdrachtnemer heeft gebouwd of vanwege licentiekwesties e.d. Het is daarom goed om bij het aangaan van de overeenkomst al rekening te houden met het overgaan van werkzaamheden van de zittende naar een nieuwe opdrachtnemer.

Als blijkt dat de migratiekosten disproportioneel hoog zijn en uw opdrachtgever om deze reden de keuze maakt de opdracht enkelvoudig onderhands te gunnen, dan is het verstandig deze overweging in ieder geval in uw aanbestedingsdossier op te nemen. Op grond van de Aanbestedingswet 2012 moet u bij een opdracht op objectieve gronden kiezen welk type aanbestedingsprocedure u gebruikt en welke ondernemers u toelaat tot de procedure (zie artikel 1.4). U moet op verzoek uw keuze schriftelijk kunnen motiveren. Het motiveren maakt de procedure niet rechtmatig maar kan wel van belang zijn bij een accountantscontrole of een rechtszaak. Het feit dat u tevreden bent met de prestaties van de zittende leverancier is uiteraard geen rechtmatige grond om een volgende opdracht niet aan te besteden.

E-Factureren

Met ingang van november 2018 zijn overheden op grond van de Europese richtlijn op het gebied van e-factureren (EU/55/2014) verplicht bij overheidsopdrachten boven de aanbestedingsdrempel e-facturen te kunnen ontvangen en verwerken. De Rijksoverheid is  per 1 januari 2017 al overgestapt op e-factureren en heeft een verplichting tot e-factureren opgenomen in de verschillende Rijksinkoopvoorwaarden.
 
Het kunnen ontvangen en verwerken van factureren maakt onderdeel uit van de operationele inkoop. Steeds vaker is het uitgangspunt in inkoopvoorwaarden dat facturering elektronisch plaatsvindt. U dient hiermee rekening te houden in de uitvoeringsfase van uw opdracht. Mocht E-factureren (nog) niet mogelijk of onwenselijk zijn, dan neemt u in de conceptovereenkomst op dat facturering schriftelijk plaatsvindt.

Dossier: E-factureren

Evaluatie en uitsluiting

Er zijn verschillende mogelijkheden om contracten te evalueren. Ook is het mogelijk een ondernemer die in het verleden slecht heeft gepresteerd uit te sluiten van deelneming.

Evaluatie

Contracten dient u regelmatig te evalueren. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden, zoals benchmarken, managementrapportages, trendanalyses, enzovoorts. Dit is belangrijk om een contract zo optimaal mogelijk te benutten. In het laatste jaar van het contract is het belangrijk om samen met alle betrokkenen (interne klant, opdrachtnemer, eventuele derden bij bijvoorbeeld WMO) een Lessons Learned-document op te stellen. Dit om knelpunten te inventariseren en verbeterpunten aan te brengen. Mede op basis van dit document kunt u de inkoopstrategie en de conceptvoorwaarden voor een nieuwe opdracht bepalen.

Past performance en prestatiemeting

De gewijzigde Aanbestedingswet 2012 maakt het mogelijk een ondernemer die in het verleden slecht heeft gepresteerd uit te sluiten van deelneming aan een volgende opdracht. Uitsluiting op basis van prestaties uit het verleden mag pas als het slechte presteren heeft geleid tot vroegtijdige beëindiging van een eerdere opdracht, tot schadevergoeding of tot andere vergelijkbare sancties. Dit vereist dus een goed contractmanagement. U zult wanpresterende opdrachtnemers in gebreke moeten stellen en indien deze in verzuim blijven de overeenkomst moeten ontbinden. Het is vervolgens van belang deze acties zorgvuldig in uw contractbeheersysteem vast te leggen.

In de GWW wordt de laatste jaren door sommige organisaties prestatiemeting toegepast. Dit is met name gericht op de relationele kant van de uitvoering van de overeenkomst. Het draagt bij aan betere samenwerking met de markt en helpt opdrachtgevers en opdrachtnemers verder te professionaliseren.

Er zijn verschillende methoden en systemen in gebruik. ProRail en Rijkswaterstaat hebben samen een methode ontwikkeld voor prestatiemeten. Een aantal gemeenten in Noord-Holland heeft eveneens een beoordelingssysteem opgezet. Inmiddels zijn er gesprekken gaande om beide systemen beter op elkaar af te stemmen en te streven naar verdere uniformering. Ook brancheorganisaties als Bouwend Nederland en de Vereniging van Waterbouwers worden betrokken, om te komen tot een eenvoudig, transparant en uniform mogelijke aanpak. De besproken systemen worden vooral gebruikt binnen raamovereenkomsten en sporadisch bij het selecteren van ondernemers ten behoeve van een meervoudig onderhandse procedure.

Meer informatie: Opstellen selectiecriteria - Uitsluiting